Структура управления компанией
Содержание:
Введение
1. Организационная структура предпринимательской деятельности
2. Организационные структуры управления компании
Заключение
Список литературы:
Введение
В основе любой успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг покупателю, и наиболее полное использование кадрового потенциала, и совершенствование структуры управления. Стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.
Поскольку цель функционирования организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения).
Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы.
Целью данной работы является анализ структуры управления компанией.
1. Организационная структура предпринимательской деятельности
Исследование организационных структур управления компаний в исследовании системы управления предполагает решение двух вопросов:
- уточнение понятия организационной структуры управления;
- обобщение терминологии, применяемой в теории организации.
Рассмотрим понятие организационной структуры как элемента процесса деятельности организации подробнее. Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления. Необходимость уточнения понятия "организационная структура управления" обусловлена тем, что в литературе описываются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.
При рассмотрении сущности организационных структур управления, как правило, исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Другими словами, организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики компании:
- совокупность всех подразделений, служб и отдельных работников компании;
- вертикальные и горизонтальные связи между ними;
- уровни иерархии, занимаемые ими (т. е. соподчиненность элементов компании).
Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления компании".
Под компанией понимается юридическое лицо (организацию), имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между участниками организации). При таком подходе под организационной структурой управления следует понимать деление компании по видам деятельности, закрепленными за ее отдельными элементами (бизнес-единицами).
Задача любой компании состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования. Так, важным аспектом углубления экономических реформ в России является преобразование отношений собственности и развитие институтов, без которых невозможна рыночная экономика. Такими институтами являются холдинги и финансово-промышленные группы (ФПГ), созданные, как правило, на основе банковских корпораций.
ФПГ объединяют на добровольной договорной основе субъекты хозяйствования, выполняющие основные функции в экономике путем создания совместной компании акционерного типа. ФПГ обеспечивают горизонтальные и вертикальные связи путем объединения промышленных предприятий, финансово-кредитных и инвестиционных структур, торговых, транспортных, строительных и др.
Банковская корпорация - это объединение компаний, появившееся в результате приобретения банком различных небанковских активов для диверсификации деятельности, впоследствии управляемое не банком, а специализированным корпоративным центром.
Современная парадигма управления предполагает, что компания должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, во-первых, в поведении потребителя, во-вторых, в технологии, в-третьих, во внешней среде. В изменяющихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы компании.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений компании, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью, и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри компании, так и во внешней среде. То есть, для понимания этой проблемы необходима терминологическая база. Рассмотрим основные понятия теории организационных структур подробнее.
В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в компании. При этом каждый элемент организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны.
Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль. Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.
Для построения организационных структур субъектов предпринимательской деятельности важен именно учет роли конкретного работника в той или и ной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед компанией.
Ясность роли означает, что работнику, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами компании, место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли предполагает, что работник готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.
В соответствии со своими ролями, работники распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т. е. права без участия вышестоящих работников компании принимать какие-либо решения). Также в соответствии с ролью работника в организации сформировались понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.
2. Организационные структуры управления компании
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
- дивизионально-продуктивные структуры;
- организационные структуры, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные структуры.
В самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Заключение
В заключение работы сделаем выводы по итогам проведенного исследования.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.
Оптимальную структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
- цены и спрос на услуги, стоимость рабочей силы, налоги; банковские процентные ставки; административное законодательство;
- технология производства, включая оборудование;
- численность, квалификация, образование, способности работников;
- производительность персонала и техники;
- производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Список литературы:
1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
2. Комаров А.Г., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 391 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ФИНПРЕСС, 2004.
5. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. - 298 с.
6. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2004. 395 с.
7. Шейнин Э.Я. Предпринимательство и бизнес. – М.: Феникс, 2005. – 352 с.
|
