8(904) 427-30-23

Коллекция бесплатных рефератов : Менеджмент

Линия
Найти реферат :
  
На сайте представлена бесплатная коллекция рефератов, курсовых, доладов для самостоятельного написания студенческих работ. Каждый реферат доступен для скачивания и использования по вашему усморению.



Контроль и регулирование в современных организациях


        Курсовая работа на тему: Контроль и регулирование в современных организациях
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ 5
2. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 7
3. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ 15
4. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЯ 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
Введение

Процесс управления всегда сопровождается некоторыми неопределенностями. Управление необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Одна-ко сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности. распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса контроля и регулирования в современных организациях.
Для раскрытия поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- Раскрыть понятие и сущность организации;
- Рассмотреть процесс контроля и регулирования в организации;
- Привести характеристики эффективного контроля;
- Определить направления повышения эффективности контроля в организации
Информационно-методическую базу исследования составляют труды выдающихся современных ученых в области менеджмента, теории организации и управления.
Структура работы соответствует цели и поставленным в работе задачам. Она состоит из введения, основной части, разделенной на параграфы и заключения.



1. Понятие и сущность организации

Понятие «организация» имеет два значения: первое — это функция управления, второе — форма объединения людей, осуществляющих совместную деятельность. В данном разделе рассмотрено ее первое значение. Теория организации создавалась плеядой выдающихся ученых отечественной и зарубежной науки об управлении. Фундаментальным свойством и сущностью организации как функции управления является объединение элементов {людей, вещей, идей) в системное целое. «Организовывать, — писал П.М. Керженцев, — значит объединять людей для выполнения определенной работы. Само объединение мы можем назвать «организацией». В энциклопедии дается следующее определение: организация — создание целесообразно устроенного целого. Применительно к производству организация понимается как «система мер, направленных на рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производства — рабочей силы, орудий и предметов труда».

Приведенные определения понятия «организация», выделяя ее некоторые сущностные элементы и функциональное назначение, в то же время не дают полного представления о механизмах достижения системной целостности интегрируемых элементов. П.М.Керженцев в организации различает семь основных элементов: цель, типы организации, методы, люди, материальные средства, время, контроль и учет работы.

В практической деятельности организация совместной работы людей в конечном итоге определяет порядок их совместных действий (взаимодействий) в процессе достижения планируемых результатов. Для этого определяются цели, необходимые ресурсы, методы, устанавливается продолжительность выполнения заданий, субъект управления наделяется соответствующими правами по руководству людьми. Такой подход к организации правильно подмечен С.С. Чахотиным, который различает в организации следующие элементы: действие, его подготовку и волевой акт.

Сказанное выше позволяет сделать вывод об основных сущностных элементах понятия «организация». Это — цель, дифференцированная на конкретные задачи или подцели; механизмы объединения (для ее реализации) необходимых компонентов в системное целое; выработанные и установленные для этого порядок, последовательность, продолжи-тельность, сроки, пространственные координаты, сфера или границы действий, методы, ресурсная потребность для осуществления необходимых действий и взаимодействий частей целого.

Включение в понятие «организация» перечисленных выше ее элементов позволяет сформулировать его в достаточно широком виде. Организация — процесс установления последовательности целевого, соподчиненного и согласованного в пространстве и времени взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей специально выработанными для этого методами и выявленными средствами с наименьшими затратами ресурсов.

Понятие «организация» обычно применяется к двум взаимосвязанным сторонам деятельности людей, т.е. непосредственно к содержанию производственной деятельности и управлению ею, или, с другой стороны, но что то же самое, к управляемой и управляющей ее подсистемам. Различие при этом сводится к следующему: при рассмотрении содержания производственной деятельности под средствами понимаются предметы, орудия труда и исполнители, в управлении же по сложившейся терминологии в этой сфере, — информация, средства организационной и вычислительной техники и управленческий персонал.

Понятие «организация» также употребляется применительно к трем фазовым состояниям существования социально-экономических систем — формирования, функционирования и развития. Другими словами, жизнедеятельность связана с организацией, поддержанием ее на заданном уровне и прогрессивным преобразованием. В зависимости от того, что понимается под конкретной системой, будет изменяться функциональная роль организации при сохранении определяющих ее сущность свойств.



2. Контроль и регулирование деятельности организации

Контроль (фр. — проверка чего-либо) является одной из Общих функций менеджмента, т.е. специализированным видом управленческой деятельности.
Наряду с планированием и организацией, функция контроля выступает в качестве основной задачи руководства организации, дающей возможность устанавливать отклонения результатов текущей деятельности от запланированных, анализировать причины этих отклонений и вырабатывать соответствующие корректирующие меры для их устранения, т.е. осуществлять регулирование. Регулирование направлено на ликвидацию рассогласований во взаимодействии отдельных организационных единиц и процессов.
Место контроля в системе менеджмента определяется, исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием (рис. 1).


Рисунок 1 Место контроля в системе менеджмента

Таким образом, процесс контроля направлен на:
- достижение организацией собственных целей, и его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности;
- измерения ее текущих результатов;
- выявления отклонений от установленного режима деятельности и их причин;
- осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников (рис. 2).


Рисунок 2 Этапы процесса осуществления контроля за деятельностью деловой организации


Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого, в основном, проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.
Эффективность контроля за деятельностью организации возрастает при максимально возможном использовании методов управления по целям и результатам, сетевого и иных способов графического планирования и управления различными сферами производственной и управленческой деятельности. Кроме этого, важным фактором является также тщательный подбор персонала по деловым качествам, профессиональным знаниям, практическому опыту и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей, а также систематического обучения работников в интересах роста их квалификации.

Обеспечение надлежащего качества продукции обусловливает необходимость осуществления обязательного предварительного контроля используемых материальных ресурсов, выбора надежных поставщиков сырья и комплектующих, доказавших на практике свою приверженность качеству и возможность поставлять необходимые материалы соответствующего уровня качества. В финансовой сфере организаций важным инструментом контроля являются бюджеты, которые устанавливают финансовые показатели деятельности, предельные значения (лимиты) затрат и другие показатели. Принципиально существенное значение имеет контроль за затратами на производство продукции (работ, услуг), так как они в условиях рыночной экономики определяют уровень производительности труда и конкурентоспособность организации.

Стандарты деятельности, или, другими словами, конкретные цели различных сфер функционирования организации вытекают из деловой стратегии, долговременных и текущих планов и иных целевых установок. Такие стандарты имеют четкие количественные и временные параметры, благодаря чему выполняют роль критериев оценки результатов работы (например, в течение года фирма должна повысить производительность труда на 1,2%, увеличить объем продаж на 3% и т. д). Необходимо по всем сферам деятельности устанавливать показатели результативности (в т.ч. социально-психологической и этической), так как без них практически невозможно эффективно осуществлять контроль. Руководство организацией при отсутствии развитой совокупности оценочных критериев фактически осуществляется интуитивно в виде реакции на изменяющуюся ситуацию. Такое управление невозможно рассматривать как руководство, так как оно таковым не является по определению.

При сопоставлении результатов текущей деятельности организации с установленными стандартами определяется, в какой мере они соответствуют ожиданиям и допустимы ли выявленные отклонения. Поэтому, исходя из масштабов и характера деятельности фирмы, устанавливаются масштабы допустимых отклонений, а система контроля включается в анализ их причин и выработку корректирующих действий лишь в том случае, когда фактическое отклонение от установленного стандарта превышает допустимую величину. Если бы реакция системы контроля осуществлялась даже при малейшем отклонении, то она была бы недостаточно эффективной, т.е. эффект от ее функционирования снижался бы за счет значительных затрат на корректирующие воздействия.
После сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами необходимо решить, что делать:
- ничего не предпринимать;
- устранять отклонение;
- пересмотреть стандарт.
Если анализ показывает, что при выявленном отклонении цели достижимы, то лучше не предпринимать никаких дополнительных мер, но при этом продолжать внимательно следить за ситуацией.

Предупредительность контроля является основной его чертой или важнейшим свойством, поэтому суть корректирующего воздействия на управляемый процесс (объект) сводится к выявлению истинных причин возникшего отклонения от стандартного образа функционирования и оперативной выработки эффективного управленческого решения. При этом следует учитывать тот факт, что отклонение может быть вызвано множеством различных факторов. Именно поэтому надо убедиться, что намечаемое воздействие не создаст дополнительных трудностей в смежных, объективно взаимосвязанных между собой сферах деятельности организации. Наряду с этим анализ может показать, что стандарты деятельности, основанные на планах и носящие, в основном, поэтому прогнозный характер, завышены, либо, наоборот, значительно занижены. И таких случаях прибегают к пересмотру стандартов в сторону сближения их с более реальными величинами.
Контроль за деятельностью оказывает существенное влияние на поведение людей. При правильно построенном контроле сотрудники будут стараться избегать ошибок, четко соблюдать технологию своей работы, не совершать сомнительных сделок, более точно устремлять свои усилия на достижение целей организации и концептуальных основ ее деятельности. При этом необходимо учитывать, что контроль не должен быть односторонним, так как ориентация работников только на какие-то одни подконтрольные параметры в интересах получения одобрения руководства может привести к игнорированию ими общих целей организации, носящих, как правило, комплексный, многофакторный характер. А такой ситуацией неизбежно воспользуются фирмы-конкуренты, что нанесет ущерб эффективности и перспективам деятельности. В то же время контроль не должен быть чрезмерным, чтобы не раздражать персонал, а только таким, как это действительно не-обходимо для успешной работы организации.

Не рекомендуется устанавливать несправедливо высокие и нереальные с позиции возможностей осуществления стандарты деятельности. Одновременно они не должны быть легкими для исполнения, так как при этом может снижаться их мотивационное воздействие. Важно создать систему эффективной мотивации персонала за достижение стандартов, так как согласно «теории ожиданий» имеется четкая взаимозависимость между результативностью и характером вознаграждения. Контроль должен ориентироваться, как правило, на стратегические сферы деятельности. В менее важных. направлениях абсолютный контроль нерационален, а его использование отвлекает внимание работников от основных задач организации. Устанавливаемые подконтрольные стандарты должны оценивать то, что действительно важно для успеха организации. Например, традиционная оценка работы предприятий по объему выпускаемой продукции может привести к огромным потерям, так как истинная эффективность определяется массой прибыли. При эффективной системе контроля ответственность за достижение того или иного стандарта возлагается на сотрудника лишь при условии, что он может реально влиять на его надлежащее выполнение.

Контроль должен осуществляться своевременно, исходя из характера деятельности, скорости изменений, происходящих в ней или связанных с ней, а также затрат на измерение показателей результативности. Своевременность заключается в установлении оптимальных временных интервалов между измерениями в таком диапазоне, чтобы возможные нежелательные отклонения не привели к кризисным ситуациям. Не менее важным свойством контроля является гибкость, т.е. его оперативная корректировка, адекватная происходящим изменениям во внешней и внутренней среде организации. В то же время контроль должен быть максимально простым, экономичным, удовлетворяющим интересы всех сторон и отвечающим их потребностям и возможностям.
Концепция управленческого учета в крупных корпорациях, концернах и иных формах объединения предприятий базируется на понятии «бизнес оптимальных возможностей». Первичным при этом является нахождение оптимального масштаба бизнеса, который позволяет управлять им эффективно. При этом руководителю делегируется власть над полным жизненным циклом бизнеса от производства до продаж и этим усиливается способность руководителей высшего уровня управлять компанией в целом. В японских крупных компаниях («Мацусита» и др.) контроль за деятельностью подразделений (филиалов) осуществляется путем утверждения годовых планов и бюджетов, анализа ежемесячных бухгалтерских отчетов, а в самих филиалах — утверждения бюджетов их структурных единиц и ежемесячных бухгалтерских отчетов. Оценка работы филиалов происходит на основе соотношения прибыли и объема продаж. Имеются четыре вида оценки: «А», «В», «С», «Д». Если работа филиала два года подряд оценивается на низшем уровне эффективности, то управляющий смещается.

Как подтверждает мировая практика, эффективным способом контроля является общая политика деятельности компаний, положения которой являются обязательными для исполнения каждым работником от высшего руководства до рядовых исполнителей производственных и управленческих функций. Эта политика включает сферы делового поведения, этики и социальной ответственности, соответствующие высоким стандартам. К ним относятся ценности (принципы), традиции фирмы и убеждения, которые составляют неотъемлемую часть системы управления, характеризующейся прогрессивным стилем руководства, разумным подходом к риску, культивируемыми ценностями и их согласованностью между собой.

Такая внутрифирменная «культура» ориентирует всех сотрудников в своем поведении равняться на политику компании как на эталон, работать честно, объективно, действовать во всем в ее интересах, независимо от противоречивости интересов, присущих каждому отдельному сотруднику. «Культура фирмы» в концентрированном виде отражается в ее концепциях управления, которые выполняют роль «цементирующего» средства коллектива, обеспечивают предсказуемость действий персонала, их соответствие политике компании. Поведение людей наполняется желанием следовать единым общим целям и привлекательностью долгосрочной перспективы работать именно в этой компании. Все это рассматривается как эффект «неявного контроля», который в перспективе должен быть преобладающей его формой, признаваемой и одобряемой как высшим руководством компании, так и всеми остальными сотрудниками. В последние годы, наряду с традиционным понятием «контроль», формируется концепция «контролинга» (авторы — ученые Германии Э. Майер, Р. Манн и др.).

Контролинг — это эффективная система управления, интегрирующая планирование, традиционный учет и контроль, маркетинг и обеспечивающая долговременное конкурентоспособное существование фирмы. Основные принципы этой системы: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать, ориентация на деловую стратегию и перспективу, учет экономических, социальных и экологических факторов, оптимизация прибыли (вместо традиционной максимизации), заблаговременное распознавание проблем, оригинальная методика учета прямых затрат на производство продукции». В целом надо отметить, что «контролинг» впитывает в себя все достижения современного менеджмента, пронизывает его системной методологией, при которой все факторы управленческой деятельности находятся под постоянным систематизированным контролем, рассматриваются как взаимосвязанные, взаимообусловленные и взаимодействующие между собой.

3. Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
Фирма «Хьюлетт-Паккард» установила, что применяемые ею новые технологические процессы сделали традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 г. в «Хьюлетт-Паккарде» для контроля издержек при производстве печатных плат и интегральных схем использовалась система поштучных заказов. В 1983 г. фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рамках которого происходило изготовление, обработка и сборка огромного количества стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов массового производства состоит в том, что для их постоянного поддержания работники и материалы непрерывно перераспределяются между отдельными заказами. К сожалению, это требование свело на нет попытки определить и проконтролировать издержки производства каждого заказа при системе поштучных заказов. Определенные таким образом затраты были очень неточны, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры были приведены в замешательство из-за невозможности определить истинные издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля издержек (включая и отказ от учета стоимости живого труда как отдельной категории затрат) прежде, чем система вновь стала пригодной для использования.

Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточна точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.
Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться, многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.
Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Контроль на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпораций и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, «детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур».

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.

Фирма «Интернешнл Телефон энд Телеграф» («Ай Ти Ти»), например, ежемесячно проводит совещания менеджеров всех своих отделений в штаб-квартире корпорации в Нью-Йорке. На эти совещания приглашаются руководители всех прибыльных и убыточных структурных единиц фирмы. На совещании обсуждаются отчеты, подготовленные каждым таким подразделением «Ай Ти Ти». В этих отчетах содержатся подробные сведения об объемах продаж, прибыли, процентах на вложенный капитал и т.д. Кроме того, ожидается, что все менеджеры сообщат о своих текущих и ожидаемых проблемах, возникающих в ходе хозяйственной деятельности. Более того, они должны быть в состоянии объяснить, почему возникли эти проблемы и как они собираются их решать.
Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

Наконец, много национальные фирмы должны, также как и внутристрановые фирмы, применять и финансовые и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством принимающей страны.

4. Рекомендации руководителям по повышению эффективности контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации приведены ниже.
Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. Реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета в организации приведет к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей.
Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возни-кают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира—должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работни-ки не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Заключение

Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Основной целью контроля выступает выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление (регулирование) и недопущение повторения, а также обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля могут являться средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели. А также наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае проходит следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки: объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); методы контроля; объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); сроки и продолжительность проверок; последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий (оперативный), заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.
Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки
Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Список литературы
1. Теория системного менеджмента: Учебник. / Под общ. Ред. П.В. Журавлева, Р.С.Седегова, В.Г.Янчевского. – М.: Издательство «Экзамент», 2006. – 512 с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2002. – 384 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003. – 472 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – М., 2003.
5. Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2005. - 768 с.
6. Керженцев П.М. Принципы организации. - М., 1968.
7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М., - 2004
8. Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях . – М.: Ника, 2005.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001г.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2002.
11. Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 1999
12. Никифорова С. В. Стратегический менеджмент. - СПб., 2002.
13. Продиус И.П., Владимирова Т.А., Запорожан Д.В. Менеджмент: человеческий фактор, 2000.
14. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. //Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5
15. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М., 2002.
16. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2003г.
17. Стратегическое планирование /под ред. Уткина Э. А. - М., 2004.
18. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. – М.,1992
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 416 с.



Рефераты, курсовые, дипломные работы Количество просмотров: 5947
Ключевые слова для данной страницы: контроль, регулирование, организация, управление

Посмотреть что еще читают

Что ещё смотрели люди, читавшие реферат:

Контроль и регулирование в современных организациях


Антикризисное управление - контрольная работа Просмотров: [9635]
Контрольная работа по предмету «Управление трудовыми ресурсами» Просмотров: [7462]
Контроль и регулирование в современных организациях Просмотров: [5947]
Управление качеством Просмотров: [14685]
Контрольная работа по управлению персоналом Просмотров: [5512]

ПОСЛЕДНИЕ РЕФЕРАТЫ
Приемы развития фонетических навыков на начальном этапе изучения английского языка

Диплом Анализ финансового состояния "МКНЭ"

Курсовая работа: Затраты на производство и реализацию продукции

Контрольная работа: Анализ автотранспортного предприятия

ОТЧЕТ по преддипломной практике

Курсовая работа на тему: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием прикладных программ

Курсовая работа по предмету: Анализ хозяйственной деятельности

Контрольная работа - рынок ценных бумаг

Внутренняя среда предприятия, ее основные переменные

Контрольная работа по бух. учету

Государственная поддержка малого бизнеса

ESFJ КОММУНИКАТОР

Эмоционально лабильный характер

Рационализация системы оплаты труда на предприятии.

История развития страхового дела

Хозяйственная деятельность НКО

1.Концепция «Экономикс» 2. Марксистская концепция

Собственность и рынок

Как выбирают свой бизнес

Сущность и виды предпринимательских рисков

Все рефераты ...

ЧАСТО ЧИТАЮТ
История развития менеджмента

Менеджмент и управление. Общее и различия

Версальско-Вашингтонская система: принципы и противоречия

Глобальные экономические проблемы

Современные принципы менеджмента

Достоинства и недостатки теории менеджмента

Хронологические рамки и периодизация истории Нового времени

«Безработица. Ее причины, формы и последствия»

Маркетинг персонала

Методы минимизации рисков

Аудит расчетов с подотчетными лицами

Задачи по курсу экономика предприятия

Движение народников во второй половине ХIХ века. Цели, организации, течения, лидеры, деятельность и ее результат

Хозяйство и быт восточных славян

Воспитание и обучение детей дошкольного возраста с отклонениями в развитии

Этика Аристотеля

Жизнь первобытных людей

Виды управленческих решений

Истина и ее критерии

Борьба Руси против монголо-татарских захватчиков

Остальные рефераты ...

ПОИСК ПО САЙТУ