На сайте представлена бесплатная коллекция рефератов, курсовых, докладов для самостоятельного написания студенческих работ.
Каждый реферат доступен для скачивания и использования по вашему усморению.
Мотивация деятельности
В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Лю-бой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности сво-их подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов тру-диться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к слу-жебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лиш-ний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез общества, так что такая логика присутствует повсемест-но.
На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадек-ватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зави-симости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин пи-сал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внеш-нее(материальное). Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок -- патефон. Ещё во-прос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.
Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, цен-ность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграж-дения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая счита-ется наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.
Потребность в самовыражении.
Потребность в уважении.
Социальные потребности.
Потребность самосохранения.
Физиологические потребности.
Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось дос-тичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с ма-ленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персо-налу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирами-ды при полной не обустроенности быта.
Задачей современного менеджмента является создание таких усло-вий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим об-разом. Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пря-ника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже примени-тельно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие кор-порации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязан-ностью эффективного менеджера является достижение заинтересованно-сти работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а япо-нец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управ-лении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1).
Таблица 1
Традиционный подход Современный подход
Теория Х Теория Y Теория Z
1. Большинство со-трудников не любит работу и старается по возможности её избе-гать . 1. Работа является же-ланной для большин-ства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о ка-честве жизни)
2. Большинство со-трудников необходи-мо заставлять выпол-нять работу, оказывая административное, экономическое и пси-хологическое давле-ние. 2. Сотрудники спо-собны к целеустремлённости и самоконтролю, способны само-стоятельно определять стратегии достижения целей. 2. Привлечение со-трудников к группо-вому процессу приня-тия управленческих решений.
3. Большинство со-трудников заинтере-сованы только в безо-пасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознагражде-ний по окончательно-му результату. 3. Периодическая ро-тация кадров и по-жизненная гарантированность занятости.
4. Большинство со-трудников предпочи-тает быть исполните-лями и избегает ответ-ственности. 4. Сотрудник стремит-ся к ответственности и самостоятельно при-нимает управленче-ские функции.
5. Почти все сотруд-ники не имеют твор-ческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое вооб-ражение, творческие способности, изобре-тательность.
На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их по-требность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статисти-ка говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовы-ражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внут-реннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищён-ности работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.
Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствова-ние каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фир-мы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работ-ника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.
Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом тех-ническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Аме-риканские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работни-ков получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработан-ное время (что, кстати, типично и для России).
Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журна-лист писал, что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно по-жизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.
В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов возна-граждения :
1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от вы-полнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.
Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимули-ровании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 ча-сов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим во-одушевлением и оказали помимо материального большой психологиче-ский эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал обще-принятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.
2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом возна-граждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят боль-ше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хо-рошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила менеджеров:
• хвалите сразу
• хвалите работу человека
• говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал
• после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите .
3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся сов-ладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Универ-ситета штата Мичиган показали, что использование этого способа возна-граждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.
4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удер-жать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой ме-тод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересу-ет.
6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат выс-шего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким ком-паниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБО-ТЫ. Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать про-фессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено при-ятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутст-вие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к ру-ководству.
8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менед-жера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работни-ков фирмы.
Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На совре-менном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.
Повременная или поденная оплата.
«Поденная оплата противоречит не только основному принципу воз-награждения за производительность, но и всем принципам справедливо-сти, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и опла-той» -- писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двенадцать принципов про-изводительности. Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать
Сдельная оплата.
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умножен-ных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, ис-пользуемых в США, все более широкое распространение получает система СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее опреде-ляется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стои-мости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
• 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;
• 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабо-чими (50%).
В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доп-лат колеблется в пределах от 5 до 20 %.
Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий за снижение из-держек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиально-го фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делит-ся между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются еди-ные советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной формой коллективного поощрения яв-ляется так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее ус-тановленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зави-симость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “уча-стия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предпринима-тели поощряются государством к распространению этой системы. Во мно-гих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достиже-ние конкретных результатов производственной деятельности предпри-ятий: повышение производительности труда и снижение издержек произ-водства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработ-ной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.
Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего это крупные фирмы.
Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отли-чаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объ-ем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьёзный на мой взгляд недостаток, как опреде-лённая субъективность при определении норм.
Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется пока-затель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким об-разом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ря-де случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к рос-ту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей ин-дивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.
Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повремен-ной системы, при этом система материального стимулирования ориенти-руется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой рабо-ты или используемой при принятии решения и так далее.
На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные слу-жебные обязанности, но и способность участвовать в решении производ-ственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельно-сти должен быть стимул. Основная задача менеджера(руководителя) найти для
каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия за-висит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий ме-нее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или при-нудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
К примеру, если плохо впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным и ко всей бригаде применяются штрафные санк-ции. После этого внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто пло-хо работает. Это достаточно действенный метод. Как студент 6-го курса я скажу, что на младших курсах именно такие рубежи контроля, как сессии, помогли мне приобрести тот багаж знаний который я имею сейчас. К со-жалению теория Х будет ещё долго оставаться реальностью. Поэтому ра-зумный контроль никогда не повредит.
Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производст-венной области. В этой короткой работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.
Управление людьми это искусство. Ему нельзя выучиться в вечер-нем институте. Только практика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни.
Литература.
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человече-ской судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.
2. Тарасов В. Персонал - технология : отбор и подготовка
менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.
3. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
|
|
